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Todo empieza con un paso

Todo empieza con un paso

Resumen Ejecutivo

Todo empieza con un paso

Las 3 barreras que impiden a las empresas adaptarse al cambio

Hal Gregersen y Stewart Black

Introducción

El poder y la imprevisibilidad de los movimientos de la globalización crean para las empresas un entorno donde abundan tanto las oportunidades como los riesgos. En la medida en que avancemos hacia el futuro, los ejecutivos se irán enfrentando a una serie de constantes cambios en la tecnología, la sociedad, la demografía,  los competidores o los proveedores. Estos cambios nunca han sido fáciles y es de esperar que en el mundo que viene vayan a suponer un reto aún mayor. Por este motivo, no es de sorprender que entre un 50% y un 70% del total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasen. Con  tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prósperas y aquellos que no lo hacen estará marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales.

El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qué la mayoría de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qué podemos hacer para evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la convicción de que la clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas informáticos, de comunicación o salariales de una organización, sino en su personal. Porque aquellas empresas que no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que esté dispuesto a llevarlo a la práctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarán en vano recursos en la mejora de sus estructuras.

Hoy, más que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, el carácter cambiante e impredecible de la economía global no permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se moverá por sí mismo en la dirección indicada. Cualquier día surgirá una nueva tecnología, un nuevo competidor, una nueva regulación o cualquier otra innovación que convierta lo correcto de hoy en lo erróneo de mañana. El progreso y la supervivencia sólo estarán garantizados si estos ejecutivos hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementación.

El reto de liderar el cambio organizacional

La rapidez y la magnitud de los cambios estratégicos aumentan exponencialmente en la actualidad. Se habla de “años Internet” de 90 días y de un ciclo vital para los productos que cada vez se reduce más. Es de suponer que esta magnitud, velocidad e imprevisibilidad de los cambios estratégicos acentúen aún más la demanda de gestionarlos eficazmente y la escasez de líderes que estén a la altura del reto.

El nuevo poder de la economía china es un ejemplo obvio de la dimensión de las transformaciones estratégicas que se han producido en los últimos años. Por ejemplo, pocos podían suponer a principios de 2004 que una empresa china apenas conocida, Lenovo, se iba a hacer con la totalidad del negocio informático del gigante IBM. Tan sólo en el periodo comprendido entre los años 2000 y 2006 la inversión extranjera en este país se duplicó hasta alcanzar los 65.000 millones de dólares.

Por su parte, la rapidez de los cambios estratégicos en todos los sectores de la economía se está incrementando. Consideremos tan sólo el caso del servicio VOIP (llamadas telefónicas de muy bajo coste a través de Internet). Su primera mención en la revista Fortune tuvo lugar en el año 2000. Tres años después se fundó una pequeña empresa llamada Skype que comenzó a prestar este servicio. En menos de dos años tras su fundación, Skype llegó a contar con más 53 millones de clientes y, en septiembre del año 2005, la compañía fue adquirida por eBay en una operación que alcanzó los 4.000 millones de dólares.

Como muestra de lo imprevisibles que llegan a ser estas innovaciones estratégicas en la economía tenemos a la Encyclopedia Britannica. Esta marca inventó una categoría de productos (las enciclopedias) en la que competía desde el siglo XVIII y en la que fue líder indiscutible hasta hace muy poco. A mediados de los años ochenta, una empresa entonces poco conocida, Microsoft, abordó en vano a los propietarios de la marca con intenciones de adquirirla.

Rechazada, Microsoft utilizó el contenido del Funk & Wagnalls Standard Encyclopedia para crear su propio producto, Encarta. Encarta no resultó una amenaza seria para Britannica hasta que no entró a formar parte del paquete Office, en 1993. Aunque su contenido no podía compararse en calidad con el de la Britannica, la principal ventaja de Encarta era su carácter gratuito, algo contra lo cual la primera marca no pudo competir. Tras varios intentos infructuosos de modificar el formato de sus contenidos (CDs, suscripciones online, etc), Encyclopedia Britannica sufrió un duro revés en sus ventas, hasta que tanto ella como la Encarta de Microsoft se vieron finalmente superadas por el surgimiento de Wikipedia, una enciclopedia libre y disponible online con un número de artículos e idiomas contra los cuales ninguna otra puede competir.

Los cambios estratégicos siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).

Primera Barrera:

No ver la necesidad del cambio organizacional

A principios de los años noventa, Motorola fue líder en uno de los mercados de consumidores más grandes del mundo, el de los teléfonos móviles. Sus aparatos analógicos eran muy codiciados por los consumidores y su cuota de mercado superaba en aquel momento el 30%.

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