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Superventas

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Resumen Ejecutivo

Superventas

Por qué el futuro de la industria del entretenimiento pasa por asumir riesgos e intentar crear productos superventas

Anita Elberse

Introducción

Muchas empresas del ocio han descubierto que la estrategia superventas funciona. En la actualidad, estas compañías prosperan haciendo enormes inversiones para adquirir, desarrollar y comercializar conceptos de gran potencial de éxito, y apuestan por sus ventas para compensar el mediocre rendimiento del resto de sus contenidos.

En vez de diversificar recursos equitativamente entre distintas líneas y ahorrar costes por todos los medios, el sector del entretenimiento nos está enseñando a apostar fuertemente por potenciales superventas y a invertir mucho menos en los llamados contenidos de segunda fila, para asegurarse un éxito permanente.

Esta estrategia no está exenta de riesgos. Como demuestran los casos prácticos que desgrano a lo largo del libro, existen numerosos factores, como el poder negociador de las estrellas, la tecnología digital y los canales online, que presionan los beneficios de las compañías tradicionales a la baja. Sin embargo, estas también pueden usar los nuevos canales de distribución a su favor.

Las estrategias superventas son más difíciles de ejecutar en un mundo digital, pero, aunque pueda parecer lo contrario, su relevancia no hace más que crecer, tanto en el sector del entretenimiento como en otros en los que algunas compañías han aprendido las lecciones del cine, la música y la televisión y las aplican a sus propios bienes y servicios.

Adquirir y lanzar un superventas

En junio de 2012, Alan Horn se convirtió en el nuevo presidente de Walt Disney Pictures, que en los últimos años había presentado resultados de taquilla decepcionantes. En Warner, su empresa anterior, Horn había basado su estrategia en el estreno de cuatro o cinco películas anuales “de cuatro cuadrantes”, dirigidas a todo tipo de público y protagonizadas por grandes estrellas, en las que hacía inversiones de peso. En diez años, Warner ingresó más de 1000 millones de dólares de taquilla cada año, un hecho inaudito, y en 2010 se convirtió en líder del mercado cinematográfico.

El modelo de superventas de Horn se basa en asignar recursos desproporcionados a un pequeño número de productos para obtener la mayor parte de ingresos y beneficios de ellos. Así, en 2010 un tercio del presupuesto de producción se asignó a tres películas, Harry Potter y las reliquias de la muerte, Origen y Furia de titanes, que recaudaron el 50 % de los ingresos de taquilla de aquel año y supusieron el 60 % de los beneficios de la empresa. Entre 2007 y 2011, un 10 % de las películas de Warner acaparó un 33 % del gasto en producción, pero produjo más del 40 % de los ingresos brutos y casi la mitad de los beneficios.

Horn optó por la estrategia superventas cuando supo que el espectador medio de EE. UU. solo ve entre cinco y seis películas al año, una cifra superior a la media mundial. Por lo tanto, para triunfar había que destacar y ganarse la atención del público. Una ventaja de este enfoque es que los costes de publicidad no son proporcionales a los de producción de una película, sino decrecientes. Así, las tres películas más taquilleras de 2010 (60 % de los beneficios) consumieron solo un 22 % del presupuesto de marketing. Además, el mejor indicador de los beneficios que puede lograr una película en posteriores canales o ventanas de distribución es su rendimiento en taquilla.

En 2007, la editorial Grand Central Publishing hizo una apuesta por un producto superventas. Se trataba de Dewey, el gatito de biblioteca que conquistó el mundo, de Vicky Myron, por cuyos derechos pagó 1,25 millones de dólares. La iniciativa fue arriesgada en un mercado en el que solo  uno de cada cinco libros recupera la inversión y en el que los libreros devuelven el 30 % de las remesas. Sin embargo, en 2006 el 80 % de las ventas de la editorial provino del 20 % de sus nuevos libros. Dewey cumplió las expectativas y vendió 900 000 ejemplares en EE. UU. en sus primeros dos años. En un sector en el que los gustos de los consumidores cambian constantemente, esta estrategia conlleva muchos riesgos. Como afirma Jamie Raab, presidenta de la editorial, “todos vamos a salto de mata”.

Pero no se trata de saltos a ciegas, sino de conjeturas informadas basadas en el índice de potencia   útil de una idea, es decir, en su semejanza con una línea de éxito ya existente. Este modelo incrementa drásticamente los costes de producción por las pujas que se producen en torno a las estrellas. Sin embargo, no optar por él autoexcluye a las empresas de los proyectos más prometedores. En segundo lugar, los talentos más creativos abandonarán para ir a compañías que les permitan acometer los proyectos que consideren con más posibilidades de éxito. En tercer lugar, no apostar por estos proyectos dificulta la comercialización del producto, ya que es difícil respaldar un proyecto que no tiene nada o nadie que vender. Por último, esta compañía perderá el apoyo del comercio minorista, como las salas de exhibición en el caso del cine.

Por otra parte, las pequeñas apuestas no tienen por qué desaparecer porque entre otras cosas sirven para poner a prueba nuevos formatos y ayudan a llenar reservas y mantener satisfechas a las compañías que publicitan y venden producciones ajenas. También permiten introducir más flexibilidad para aprovechar ventajas que puedan surgir en el mercado, contribuyen a la buena reputación de la empresa y atraen a los codiciados talentos de primer orden, a los que también se puede ofrecer pequeños proyectos más personales.

En agosto de 2009, tres años antes del fichaje de Alan Horn, Disney anunció la compra de Marvel Entertainment por 4000 millones de dólares. Suyos serían personajes como Spiderman, X-Men, Hulk, El Capitán América o Thor. En 1999, Marvel había sido adquirida en bancarrota por Isaac Perlmutter, Avi Arad y Peter Cuneo, quienes reconvirtieron la empresa de cómics prestando sus personajes a veinte películas con un resultado de más de 7000 millones de dólares en una década. Asimismo, Marvel negoció licencias para videojuegos, disfraces, artículos de fiesta e incluso comida.

En 2005 Marvel comenzó a producir sus propias películas y cedió a Paramount Pictures su distribución a cambio del 8 % de los ingresos en taquilla. Disney tuvo que respetar este acuerdo, así como el derecho de Sony a hacer películas sobre Spiderman. Pese a todo, Disney compró Marvel, cuyo éxito se basó entre otras cosas en que mantuvo el control absoluto de los derechos de merchandising de sus personajes, que han impregnado nuestra cultura. Ahí reside su enorme ventaja de marketing. En 2012, la primera película de Los Vengadores recaudó 1500 millones de dólares. En 2013, Iron Man 3 también rebasó los 1000 millones. Hollywood sigue confiando en los éxitos colosales como los que solo los superhéroes de Marvel pueden hacer realidad.

A la hora de lanzar un superventas, las empresas optan por el lanzamiento amplio o de impulso, que se caracteriza por niveles de distribución enormemente altos y la concentración de la promoción en  el momento del lanzamiento. Así, los grandes éxitos de Hollywood comienzan a promocionarse meses antes de su estreno, mientras que la mayor parte de su presupuesto de publicidad también se consume antes de esta fecha. Esta estrategia de inversión cuenta con la ventaja de que a la gente le gustan los ganadores, y por eso prefiere consumir un producto de entretenimiento que hayan elegido otros. Por tanto, un buen estreno es un factor muy importante en un lanzamiento amplio. La taquilla del primer fin de semana o las ventas de un libro las primeras semanas marcan toda la trayectoria posterior del producto.

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