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El alma de la corporación

El alma de la corporación

Resumen Ejecutivo

 Cómo gestionar la identidad corporativa para convertirla en una ventaja competitiva

Introducción

La sociedad occidental ha pasado de una época en la que el sentido de la identidad de los individuos y grupos que la componen (la conciencia de quiénes son y cómo los ven los demás) estaba claro, era estable y coherente, a otra en la que esa identidad es cuestionada y, a la vez, está más valorada que nunca a todos los niveles. Las empresas no han sido inmunes a este cambio y las cuestiones identitarias adquieren para sus empleados, clientes y accionistas una importancia creciente. Más que nunca, esa identidad puede repercutir en los resultados que las empresas aspiran a alcanzar.

Los autores de este libro llaman la atención sobre este nuevo fenómeno y muestran cómo controlarlo y sacar provecho de él. Parten de la convicción de que la identidad de una empresa (lo que ésta es, lo que quiere ser y lo que puede ser), según se gestione adecuadamente o no, se convertirá en su activo más valioso o, por el contrario, en un considerable obstáculo para su desarrollo y prosperidad.

Para ejercer hoy en día un liderazgo eficaz hay que determinar si la identidad de una organización está relacionada con su cultura corporativa, su posicionamiento de marca y reputación o, en cambio, permanece alejada de todo ello. Son muy numerosos los elementos que, en mayor o menor medida, están ligados a la identidad de las empresas: los desafíos que presentan la globalización, las fusiones y adquisiciones, las escisiones corporativas, la innovación disruptiva, la desregulación, la reputación y la responsabilidad corporativa, unos consumidores más exigentes y la omnipresencia de las marcas. En ese sentido, es imprescindible disponer de los conocimientos suficientes para gestionar dicha identidad, de manera que nos asegure disponer de una ventaja competitiva, eliminar las tensiones que produce, superar sus aspectos disfuncionales y mantener aquellos que merecen preservarse.

La dimensión identitaria de la empresa

De la misma manera que la identidad de los individuos se fundamenta en el género, la nacionalidad, el grupo social, la educación recibida o las habilidades adquiridas, la identidad de una organización está anclada en su negocio principal, su base de conocimientos, nacionalidad, filosofía corporativa o en un fundador legendario.

Cualquier aspecto de una empresa considerado como principal, distintivo y duradero por sus empleados, propietarios, proveedores o accionistas, es parte de su identidad. La importancia de cada uno de estos aspectos puede variar de una organización a otra. Así, tenemos que la innovación tecnológica define más la identidad de Apple que de la McDonald’s, y la nacionalidad tiene más peso en Toyota que en Google. También varía con el tiempo: hasta que no aparecieron los rumores sobre la posible adquisición de Danone por Pepsi Co., la identidad nacional de la primera pasaba desapercibida. La reacción de los sindicatos y los políticos franceses demostró que Danone era un icono galo cuyo carácter nacional había que preservar a toda costa. Tal y como demuestran estos casos, la identidad de una organización se encuentra arraigada profundamente en un subconsciente colectivo, se da por sentada y no se discute hasta que algún acontecimiento o circunstancia extraordinarios empujan a alguna de las partes interesadas a preguntarse: “¿Quiénes somos?”.

Equilibrar la percepción que una empresa tiene de sí misma con la que tiene la gente es uno de los retos clave de cualquier gestión empresarial, pues es imposible un buen funcionamiento si no se da una convergencia entre cómo la ven sus propietarios, empleados o directivos y los consumidores, accionistas potenciales o la sociedad en general. En ese sentido, es instructivo recordar las reacciones provocadas por la adquisición hostil de Arcelor por parte de Mittal Steel. La compra fue rechazada en aquellos países europeos donde Arcelor tenía una presencia significativa, con el argumento de que Mittal Steel era una agresiva compañía india que quería absorber una de las mejores empresas europeas, cerrar sus fábricas y llevarse los puestos de trabajo a países con bajos costes laborales. En sus intentos por mejorar la imagen pública de su compañía, Lakshmi Mittal, el director-fundador y propietario, trató de destacar su identidad europea: recordó que su empresa se gestionaba desde Londres, tenía filiales en Holanda y poseía varias plantas en Europa del Este, además de carecer de cualquier vínculo comercial con la India. Incluso se comprometió a preservar los puestos de trabajo en Europa, dejar sitio a la alta dirección y a los principales accionistas de Arcelor en la nueva estructura de gestión y a ubicar su nueva sede en Luxemburgo, donde Arcelor tenía su oficina  central.

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