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 La soledad del directivo

La soledad del directivo

Resumen Ejecutivo

La soledad del directivo

Cómo enfrentarse psicológicamente a las responsabilidades que implica el liderazgo de organizaciones

Javier Fernández Aguado

 y

 José Aguilar López

Introducción

La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden.

Shakespeare puso en boca del rey Ricardo II estas elocuentes palabras, que sintetizan el asunto: “ Vivo del pan que como, igual que vosotros; siento necesidades, saboreo el dolor y necesito amigos… ”. Este clamor milenario y generalmente silencioso de quienes detentan el poder permite explicar la frecuencia con que directivos y dirigentes caen en patologías psiquiátricas de diferentes estilos. En la ardua labor de administrar empresas y gestionar equipos, los líderes pueden aparecer acompañados de otras personas, que los buscan, les obedecen, les sugieren ideas e incluso les adulan. Pero siempre llega el momento crucial de tomar las decisiones y allí, en ese punto, por más que intente ganar tiempo o evadirse, el directivo siempre estará solo y tendrá que asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus decisiones.

Séneca sostenía que el hombre inteligente es aquel que es libre: “el que se gobierna y solo él, por lo tanto, puede gobernar a los demás”. Aunque cuente con equipos sólidos y bien constituidos, nadie puede hacerse cargo de su soledad. Por ello, quienes ocupan cargos directivos han de saber mirarse a sí mismos, antes de mirar a quienes los rodean, para encontrar y seleccionar las mejores opciones.

Esta obra de Fernández Aguado y Aguilar López, que en el año 2006 obtuvo el premio al mejor libro europeo de gestión, otorgado por el Management International Forum, entiende que la soledad es consustancial a los cargos de poder. Tras explorar la faceta humana de los directivos, propone varias claves para entender y gestionar adecuadamente esa inevitable soledad, para encauzarla en el sendero de lo razonable y evitar que se torne malsana.

Un poco de historia

La evolución de los modos de gobierno y de las teorías de gestión administrativas constituye un largo capítulo histórico. Si nos ceñimos a algunos aspectos centrales de dicho desarrollo, contaremos con  la suficiente luz para comprender los modelos actuales.

Los orígenes de la teoría de la organización de las empresas se remontan a R. Arkwrigth, quien diseñara en el siglo XVIII el llamado factory system, en el que resaltaba la utilidad de las máquinas como medio de producción. La naciente ciencia de la administración fue siendo complementada a través de los años por personajes como Adam Smith, Frederick Taylor y Henri Fayol, quienes proponían que los rendimientos no sólo deben redundar en provecho de la empresa, sino de la sociedad en su conjunto; que el management busca garantizar la mayor prosperidad del empresario unida a la de sus empleados y que la función directiva (que consiste en predecir, planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar) es una de las tareas esenciales en una empresa industrial.

Desde hace muchos años, las teorías administrativas han puesto el acento en el bienestar de las personas y de la sociedad en su conjunto, y más recientemente, autores como Rathenau, Nelson, Winter y Covey han hablado de la importancia de restaurar un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional de los trabajadores, y han puesto toda la atención en las personas como elemento clave en la organización.

En el marco de estas teorías, algunos autores españoles contemporáneos han realizado aportaciones significativas. Es el caso de José Manuel Casado, quien ha profundizado en los conceptos de “gestor” y “líder”, desarrollando una diferenciación propuesta por Warren Bennis años atrás. Casado sostiene que en los gestores -que mantienen y reproducen soluciones viejas en respuesta a los problemas nuevos- prima la mente, mientras que en los líderes -que transforman y crean contextos organizativos estimulantes- prima el alma.

Finalmente, las aportaciones de la teoría antropológica, trabajada por el propio Fernández Aguado, ubican al ser humano en el centro de todo análisis administrativo y asumen que la dignidad de la persona no puede ser desconocida en el mundo empresarial, en el que siempre hay que buscar el difícil equilibrio entre las necesidades de las personas y los intereses de las empresas. Siguiendo, asimismo, los postulados de su teoría de gestión del error, las equivocaciones son un elemento esencial en las actividades de gobierno, pues ponen de relieve un deseo de experimentar que, a pesar del riesgo que implica, supone una actividad sin la cual no puede darse el cambio ni el progreso. Según esta visión, los errores bien intencionados han de ser tolerados e incluso incentivados, en lugar de ser penados.

En general, en todos los colectivos existen leyes ocultas y perversas de comportamiento que se encargan de censurar, y hasta rechazar, a quienes se atreven a experimentar y no se limitan a cumplir con sus obligaciones, pues se considera que estas prácticas van en contra de la regla facilista de minimizar los esfuerzos y limitarse a cumplir con las obligaciones exigidas. Por esta razón, el apoyo que un directivo ofrezca a las personas que se arriesgan a romper estos esquemas e ir más allá de lo que se les exige, es indispensable para que este tipo de comportamientos surjan y perduren en la empresa.

Gobernar y decidir

Existe abundante evidencia de la forma en que los jóvenes pueden alcanzar ambiciosos objetivos en el corto plazo o poner en marcha una empresa que parecía tener pocas opciones de subsistir. Sin embargo, la otra cara de la moneda son las dificultades que tienen los jóvenes, y en particular aquellos que se encuentran obnubilados por el poder, para percibir los efectos nefastos que sus acciones pueden desencadenar. Por eso, suele ser prudente y positivo que los ascensos sean graduales, que los directivos hayan apaciguado sus ansias de poder y hayan acuñado experiencia antes de llegar a cargos de gran responsabilidad. Ha de ser la veritas y no la vanitas el motor que mueva a los mejores líderes.

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